用成本“減法”換取發(fā)展“加速度” |
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2018年，中國兵器工業(yè)集團(tuán)內(nèi)蒙古北方重工業(yè)集團(tuán)有限公司全力抓減虧增盈，經(jīng)營效益明顯改善，全年實現(xiàn)利潤同比增長532.4%，集團(tuán)公司重點考核的9項指標(biāo)全部完成，子公司全部實現(xiàn)盈利。 從2016年開始，在系統(tǒng)籌劃的基礎(chǔ)上，北重集團(tuán)推進(jìn)實施了一系列改革措施，用成本的“減法”換取了公司發(fā)展的“加法”，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供了新動能，使公司發(fā)展從扭虧步入了脫困和創(chuàng)新發(fā)展的新階段。 企業(yè)“減負(fù)”，發(fā)展才能“加碼” 公司體量大、人員冗雜、機(jī)構(gòu)臃腫等問題帶來了嚴(yán)重的“消化不良”，公司“肥胖”不僅“胖”在體量、規(guī)模上，還體現(xiàn)在內(nèi)部管理人員過多、管理層級過密、決策效率低下。 2016年北重集團(tuán)以改革為抓手，破除障礙、根治頑疾，陸續(xù)出臺了一系列改革決策和部署，立足于解決公司“肥胖癥”的問題，削減管理層級，減少管理人員，提高企業(yè)決策水平和運(yùn)行效率。 改革不是坐而論道，而是闊步前行。對北重集團(tuán)來說，改革這劑“良藥”，治好了“肥胖癥”，讓公司嘗到了做“減法”的“甜頭”——經(jīng)營質(zhì)量邁上新臺階、深化改革邁出新步伐、市場開拓取得新成績、科技創(chuàng)新取得新突破、風(fēng)險控制能力得到新提升。 公司扎實完成了“專項治理”“處僵治困”“壓減”等一系列改革任務(wù)，被國資委納入“雙百企業(yè)”名單。 負(fù)擔(dān)輕了，前行的腳步更快了 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)了“瘦身”，構(gòu)筑了“小本部、大板塊、集團(tuán)化”的組織架構(gòu)。公司本部按照“定戰(zhàn)略、配資源、管資本、控風(fēng)險、強(qiáng)黨建、育文化”的職責(zé)定位，將原來的26個職能部門優(yōu)化調(diào)整為十部一室一中心。 管控模式優(yōu)化壓縮了管理層級。取消了運(yùn)行了十幾年的分廠制，實施了事業(yè)部管理模式。按照“基于行業(yè)市場特性、合理劃分業(yè)務(wù)板塊”的思路，成立了特鋼、防務(wù)、服務(wù)三個事業(yè)部，壓縮管理層級，車間一級由事業(yè)部直接管理。 專項治理降低了企業(yè)負(fù)擔(dān)。積極推進(jìn)了阿特拉斯和北重安東公司清算注銷、巴里巴公司與專汽公司重組整合，核銷低效無效資產(chǎn)，有效降低了企業(yè)負(fù)擔(dān)。 通過管控模式調(diào)整壓減管理層級和管理人員，中層領(lǐng)導(dǎo)人員和一般管理人員精簡幅度達(dá)到19%和23%。啟動實施 “承啟計劃”，加大四支隊伍后備人才培養(yǎng)力度。通積極推進(jìn)依法用工管理，依法依規(guī)清理了各類不規(guī)范用工問題。 壓力小了，幸福指數(shù)提升了 公司持續(xù)推動內(nèi)部改革和管理提升，堅決控虧、減虧、扭虧。牢固樹立“現(xiàn)金為王”的理念，堅決執(zhí)行“無預(yù)算勿支出、有預(yù)算慎支出”的原則，重點在加大銷售回款力度，確保“現(xiàn)金流”安全。通過機(jī)制完善、責(zé)任落實、獎懲兌現(xiàn)等辦法，千方百計把“兩金”占用降下來。 管理創(chuàng)效是公司2016年以來一項重要的管理命題。北重集團(tuán)持續(xù)推動精益管理向全流程、全價值鏈延伸，實現(xiàn)精益與經(jīng)營的緊密融合，使“價值創(chuàng)造”成為共同的價值追求。 公司防務(wù)產(chǎn)品走技術(shù)驅(qū)動價值提升發(fā)展之路，市場開拓有新成效，累計簽訂訂單達(dá)到歷史新高;特種鋼走“高、精、特、優(yōu)”發(fā)展之路，邁出了P92產(chǎn)品走出國門的“第一步”;北方股份礦用車走專業(yè)化經(jīng)營道路，2018年礦車產(chǎn)品海外訂單達(dá)到6.7億元，同比提高2倍。初步實現(xiàn)了“體量優(yōu)勢”到“質(zhì)量優(yōu)勢”的華麗轉(zhuǎn)身，駛?cè)氚l(fā)展的良性軌道。(郭新燕) |
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